El proyecto
El Club Natació Sant Andreu es un club histórico de barrio, un punto de encuentro para miles de socios y familias, una escuela deportiva y una organización de alto rendimiento con atletas olímpicos y presencia internacional.
Esa riqueza es uno de sus principales activos, pero también hace que comunicar resulte bastante más complicado. Cada público necesita cosas distintas y se relaciona con el Club desde una perspectiva diferente.
Cuando empezamos a trabajar juntos en Eloquent, su valor no siempre se traducía en una comunicación clara, útil y reconocible. El problema no era la falta de actividad. Era la dificultad de ordenar todo lo que ya estaba ocurriendo. Tenían un problema de arquitectura de la información y fragmentación de canales.
Comunicar no es decir lo mismo a todo el mundo
Socios, familias, deportistas, personal interno, vecinos, instituciones, medios y patrocinadores forman parte del mismo ecosistema, pero no constituyen una audiencia homogénea.
Las familias necesitan información práctica sobre actividades y horarios. Los socios quieren entender decisiones que afectan su experiencia cotidiana. Los medios buscan historias y resultados deportivos. Las instituciones y los patrocinadores necesitan comprender el impacto social y la relevancia pública del Club.
Sin una lógica clara de públicos, prioridades y canales, la comunicación tendía a gestionarse de manera reactiva. Esto generaba mensajes fragmentados, más presión para el equipo y cierta distancia entre lo que el Club es y la forma en que se presentaba.
El reto no consistía en producir más contenido. Consistía en construir un sistema que ayudara a decidir qué comunicar, a quién, dónde y para qué.
Mi papel
Mi trabajo se centró en la auditoría y la estrategia digital.
Lideré el análisis del ecosistema de comunicación, la definición de públicos y necesidades, la identificación de fricciones entre canales y la construcción de una hoja de ruta que conectara la presencia digital con la experiencia de los socios y las prioridades institucionales.
Una parte importante del trabajo consistió en traducir una realidad bastante compleja en decisiones utilizables. No bastaba con identificar que algo no funcionaba: había que entender por qué ocurría, a quién afectaba y qué debía cambiar primero.
Escuchar antes de recomendar
Comenzamos entrevistando a personas vinculadas con distintas áreas y públicos del Club. Queríamos conocer cómo experimentaban la comunicación, qué información echaban en falta y dónde aparecían dificultades en el trabajo cotidiano.
Estas conversaciones nos permitieron ir más allá de una auditoría superficial de la web o las redes sociales. La comunicación también afectaba a la coordinación interna, la relación con los socios, la organización de actividades y la capacidad del Club para explicar su aportación al barrio y al deporte.
Después analizamos los canales digitales, los materiales públicos y los principales puntos de contacto. Buscamos problemas de segmentación, consistencia, utilidad y medición.
La investigación confirmó que el reto no era simplemente conseguir más visibilidad. Antes de hablar más, el Club necesitaba ordenar mejor lo que quería decir.
Convertir el diagnóstico en una hoja de ruta
Organizamos las conclusiones alrededor de cinco ámbitos conectados:
- La comunicación interna.
- La experiencia informativa de socios y familias.
- La presencia digital y los contenidos.
- La coherencia de marca.
- Los procesos de planificación y medición.
La hoja de ruta permitió ordenar las prioridades y ofrecer al equipo una base para futuras decisiones: qué necesitaba entender cada público, qué función debía cumplir cada canal, dónde se concentraban las principales fricciones y qué procesos podían reducir la improvisación.
El objetivo era que la estrategia no se quedara en una presentación. Debía convertirse en una herramienta de trabajo que ayudara al Club a ganar autonomía y tomar decisiones con criterios compartidos.
Resultados
El Club recibió:
- Un diagnóstico de las causas que estaban fragmentando mensajes, canales y procesos.
- Una comprensión más precisa de las necesidades de sus diferentes públicos.
- Una base estratégica para mejorar la comunicación interna y la experiencia de los socios.
- Criterios para ordenar su presencia digital, sus contenidos y su comunicación de marca.
- Una hoja de ruta para orientar futuras decisiones y reducir el trabajo reactivo.
El resultado más importante no fue una nueva campaña o un cambio aislado de canal. Fue una forma más clara de comprender el problema y decidir qué hacer a continuación.
Aprendizajes
Este proyecto me recordó que las organizaciones complejas no necesitan reducir su identidad a una sola idea. El Club puede ser, al mismo tiempo, una institución de barrio, una comunidad social y un referente deportivo. La tarea de la estrategia no es escoger una de esas realidades y esconder las demás, sino construir un sistema capaz de explicarlas con orden, a las personas adecuadas y en el momento en que resultan útiles. Así como también alinear los flujos de información dentro y fuera del equipo.