El proyecto
El gran problema de la comunicación en las empresas y organizaciones es la ausencia de un sistema que conecte las decisiones, los públicos, los mensajes, los canales y las personas responsables de mantenerlos.
Montse y yo hablamos muchas veces sobre esa falla. Nos parece especialmente preocupante en organizaciones con valor público como instituciones científicas, gubernamentales, culturales y sociales cuyo trabajo es importante pero no siempre es fácil de comprender.
En octubre de 2018 decidimos crear una consultoría alrededor de la idea de que la comunicación debía formar parte de la infraestructura de cualquier organización.
La Baula, o el eslabón
Nuestra primera marca fue La Baula, que significa «eslabón» en catalán.
El nombre expresaba bien nuestra hipótesis inicial. Entendíamos la comunicación como la conexión entre lo que una organización hace y la capacidad de sus públicos para reconocer su valor.
Durante los primeros años trabajamos en estrategia, identidad, contenidos, experiencia digital y producción. Cada proyecto nos permitía observar una parte distinta del mismo problema.
Una web confusa podía revelar que la propuesta de valor no estaba clara. Un calendario de contenidos difícil de sostener podía esconder una falta de prioridades. Una crisis pública podía empezar mucho antes, dentro de un proceso interno en el que nadie sabía quién debía decidir o responder.
Poco a poco entendimos que nuestro trabajo no consistía simplemente en mejorar la comunicación visible. También debíamos intervenir en los procesos, responsabilidades y herramientas que la hacían posible.
De La Baula a Eloquent
En 2024 convertimos La Baula en Eloquent.
No fue simplemente un cambio de nombre ni una renovación de estilo. Fue un reposicionamiento estratégico que respondía a la madurez que había alcanzado la empresa.
La Baula explicaba bien nuestra idea fundacional. Eloquent expresaba mejor el resultado que queríamos producir: organizaciones capaces de explicar su valor con claridad, coherencia y evidencia.
El reposicionamiento también modificó nuestra salida al mercado. Dejamos de presentarnos principalmente mediante una lista amplia de servicios y empezamos a articular la oferta alrededor de los problemas que ayudábamos a resolver.
La pregunta dejó de ser «¿necesitas una web, una marca o una campaña?». Empezamos a preguntar «¿qué necesita comprender tu público y qué está impidiendo que lo comprenda?».
Ese cambio nos permitió trabajar con una lógica más consultiva. Las piezas seguían siendo necesarias, pero pasaron a ser una consecuencia del diagnóstico y no el punto de partida automático.
Mi papel
Como cofundador y director de operaciones, mi responsabilidad ha sido cerrar la distancia entre la estrategia y su ejecución.
Una recomendación puede ser correcta y, aun así, no producir ningún cambio. Ocurre cuando no existen responsables claros, procesos de decisión, herramientas compartidas o criterios para evaluar el trabajo.
Por eso me he centrado en convertir los diagnósticos en sistemas utilizables.
He diseñado procesos para investigar, priorizar, producir, revisar y medir. También he coordinado equipos multidisciplinares, definido formas de gobernanza y creado herramientas para que el conocimiento no permaneciera disperso entre reuniones, documentos y personas.
Mi papel consiste en construir las condiciones para que el trabajo avance sin depender constantemente de mí.
Esto implica decidir qué debe estandarizarse y qué necesita seguir siendo flexible. Un proceso demasiado abierto obliga a improvisar cada vez. Uno demasiado rígido ignora la realidad de cada organización. La operación funciona cuando proporciona suficiente estructura para orientar al equipo sin impedirle pensar.
Esa tensión ha sido una parte constante de mi trabajo en Eloquent.
De proyectos aislados a los ciclos de mejora
Desde el principio entendimos la comunicación como un proceso iterativo.
Comenzamos investigando la organización, sus públicos y su contexto. Después traducimos los hallazgos en prioridades, diseñamos las soluciones y observamos qué ocurre cuando empiezan a utilizarse.
La estrategia no termina al entregar una presentación. Necesita encontrarse con las restricciones reales del equipo, los canales, los presupuestos y los procesos de aprobación.
Trabajar de esta manera nos ha permitido acompañar a más de 50 clientes y participar en más de 500 proyectos e iniciativas de comunicación.
Hemos colaborado con organizaciones culturales como el Centre d’Art Tecla Sala, instituciones científicas como el Institut de Ciències del Mar y el Barcelona Supercomputing Center, además de asociaciones, pequeñas empresas y profesionales independientes.
Los sectores y escalas han sido diferentes, pero el patrón se repite: la comunicación se vuelve frágil cuando depende de decisiones aisladas y se fortalece cuando existe un sistema compartido.
El salto de 2026
En 2026 iniciamos la transformación más importante de Eloquent hasta ahora.
Durante años habíamos vendido, principalmente, servicios diseñados a medida. Este modelo nos permitía profundizar en cada organización, pero también nos limitaba ya que el valor seguía ligado a las horas del equipo y cada proyecto comenzaba reconstruyendo una parte del conocimiento que ya habíamos generado.
Decidimos empezar a convertir esa experiencia en propiedad intelectual.
La productización no consiste en empaquetar un servicio y ponerle un nombre. Consiste en identificar qué parte de nuestro criterio puede convertirse en un método repetible, qué variables necesitamos observar y qué decisiones puede ayudar a tomar.
Estamos transformando aprendizajes dispersos en diagnósticos, marcos de trabajo, herramientas y programas de formación. El objetivo es que una parte mayor de nuestro conocimiento pueda utilizarse sin empezar desde cero en cada proyecto.
No hemos abandonado la consultoría a medida. Seguimos necesitando comprender el contexto particular de cada organización. Pero estamos construyendo una base común que reduce la improvisación, mejora la consistencia y permite escalar el valor sin vincularlo exclusivamente al número de horas disponibles.
El Diagnóstico de Claridad Comunicativa
Uno de los primeros productos propietarios de esta nueva etapa es el Diagnóstico de Claridad Comunicativa, o DCC.
Lo diseñamos para estandarizar el proceso inicial de descubrimiento con los clientes.
El diagnóstico utiliza 25 preguntas para analizar cinco dimensiones:
- claridad estratégica
- coherencia del ecosistema
- credibilidad y evidencia
- utilidad para los públicos
- procesos internos de comunicación
A partir de las respuestas, identifica las áreas más sólidas, los principales puntos de fricción y una serie de recomendaciones iniciales.
Antes del DCC, buena parte de este descubrimiento ocurría mediante entrevistas, reuniones y revisiones diferentes para cada proyecto. El producto nos permite establecer una línea de base común y llegar a la primera conversación estratégica con información más estructurada.
No sustituye la investigación cualitativa ni el criterio de un consultor. Tampoco pretende resolver un problema complejo con una puntuación.
Su función es hacer visible dónde puede estar el problema, reducir la ambigüedad del inicio y decidir qué merece una investigación más profunda.
Para nosotros, también representa un cambio en el modelo operativo. Parte del conocimiento que antes existía únicamente en la experiencia del equipo ahora vive dentro de un producto que puede utilizarse, medirse y mejorarse.
IA, operaciones y gobernanza
La inteligencia artificial está haciendo que producir contenidos sea más rápido y barato.
Eso puede ser útil, pero también cambia la naturaleza del problema.
Cuando una organización puede generar cientos de textos, imágenes o variantes de campaña, su principal reto deja de ser la capacidad de producción. El reto directivo es evitar que esa capacidad multiplique el ruido, las inconsistencias y los errores que ya existían.
Automatizar un sistema confuso no lo convierte en un buen sistema. Solo le permite equivocarse más deprisa.
Por eso estamos orientando parte de Eloquent hacia la gobernanza digital y las operaciones de comunicación asistidas por IA.
Cuando hablo de gobernanza, me refiero a decisiones muy concretas: qué usos están permitidos, qué fuentes puede emplear un sistema, quién responde por el resultado, dónde debe intervenir una persona y qué criterios determinan si una pieza puede publicarse.
También implica diseñar flujos de trabajo, permisos, revisiones, trazabilidad y mecanismos de control de calidad.
La IA puede ayudar a investigar, clasificar información, producir borradores, adaptar contenidos o automatizar tareas repetitivas. Pero una organización sigue necesitando una estrategia, una voz, evidencias y personas capaces de asumir responsabilidad sobre lo que comunica.
Nuestro trabajo no consiste en introducir una herramienta y llamarlo transformación. Consiste en rediseñar la operación para aprovechar sus capacidades sin perder control, criterio ni confianza.
Lo que hemos construido
A lo largo de esta evolución hemos desarrollado:
- Auditorías y estrategias de comunicación.
- Sistemas de marca, contenidos y experiencia digital.
- Procesos de gobernanza y coordinación interna.
- Planes y protocolos de comunicación de crisis.
- Talleres y programas de formación.
- Productos de diagnóstico y metodologías propias.
- Flujos de trabajo apoyados por automatización e inteligencia artificial.
No veo estas líneas como servicios independientes. Son componentes de una misma infraestructura que permite a una organización entender qué quiere comunicar, tomar decisiones y sostenerlas en el tiempo.
Aprendizajes
Eloquent ha cambiado de nombre, de oferta y de modelo operativo. La idea que compartimos Montse y yo en 2018, sin embargo, sigue presente.
La comunicación es el sistema que conecta el valor de una organización con las personas que necesitan comprenderlo.
Con los años he aprendido que dirigir una consultoría no significa intervenir personalmente en cada proyecto o decisión. Significa convertir el criterio en procesos, herramientas y principios que permitan a otras personas trabajar con autonomía.
La transformación de 2026 aplica esa misma lección a nuestro propio negocio.
Estamos pasando de vender principalmente nuestra capacidad de ejecución a construir propiedad intelectual que pueda utilizarse, aprender y mejorar. Y estamos preparando esa infraestructura para una etapa en la que la inteligencia artificial hará posible producir mucho más de lo que cualquier organización puede supervisar manualmente.
En ese contexto, la ventaja no estará en generar más contenido. Estará en contar con el criterio y la gobernanza necesarios para saber qué merece ser producido.
Ese es el sistema que ahora estamos construyendo.